創業兩年就出讓絕對控股權，1號店沒能成為下一個京東。電商的泡沫和全球500強副總裁的光環同時破滅。

于剛創立的1號店是B2C行業的一條“快魚”，它成長迅速，卻沒能繼續獨自游下去。這在電子商務的泡沫中并不是偶然。

低谷創業容易創造奇跡。1號店2008年7月正式上線，但僅僅2年之后，被平安集團入股，后者占有80%的股份，并把平安藥網裝入了1號店，作為網絡超市的一部分。

無論你信或者不信，事實就在那里，平安已經成為1號店真正的主人了。

但它要被主人拋棄了。今年5月18日，于剛在北京宣布1號店和沃爾瑪合作。就在發布會幾天前，劉強東(微博)在微薄上透露，京東和沃爾瑪談判失敗，原因是對方要求控股。1號店聲稱，沃爾瑪只是少量入資，雙方是戰略合作。

根據業內說法，沃爾瑪從來不做沒有控股權的收購，它的正常路徑應該是：接過平安的盤子，逐步控股立志要做“網上沃爾瑪”的1號店……

于剛對《創業家》記者先是堅決否認。“我不會離開的，這個企業是我生命的一部分。可以這樣講，在整個談判、合同中，沃爾瑪從來沒提出過要控股、要全盤收購1號店。這是機遇啊，不是說你想跟沃爾瑪合作就能跟沃爾瑪合作。”

他接著又婉轉地說，“這個世界真的是離開每個人都能轉的……我覺得把事情做成最重要，假如你占很大的股份，做一個很小的事業也沒有意思。1號店還是要做一個偉大的事業，在這中間我是一個發動機，員工也都相信企業的愿景，我帶領大家往前走，不知道可以走多遠，直到我走不動，換個人繼續推著企業往前走。”

他似乎已經想好了退路。“假如我不配在這個位置上，假如有更好的人，更有遠見、有領導力、更卓越的人出現，他能領導這個企業，讓它走得更快、更好……那讓他來管，我會更放心。”

對于于剛和合伙人劉俊嶺來說，經歷了從跨國公司職業經理人到獨立創業者再到職業經理人的過程，一切又仿佛回到了原點。

“鋼的琴”

于剛個子不高，皮膚有點黑，顯得眼睛很亮，看上去完全不像已過50歲的人。周圍人的都叫他“剛”。剛喜歡音樂、打高爾夫，是非常專業的橋牌手，40多歲專門去學的鋼琴，據說彈得還不錯。

1號店成了“鋼的琴”，戛然而止。“我是雙子星座，具有雙重性格。”于剛自己說。

剛說自己一半是學者，一半是創業者。他有很濃重的教授范兒，注重細節，多少有些刻板。“其實于剛很有內涵的，只是猛的看不出來。”1號店的一個員工這樣評價道，“他是董事長，還每天做用戶體驗。他比較務實，不高調，也不喊口號。”他常常親自回復用戶問題，每天查看用戶體驗數據，寫到辦公室黑板上，讓全員薪資(包括后臺行政人員)和用戶體驗掛鉤，并請第三方機構做評測。

剛在美國做了15年教授，主要教管理科學。他也創過業，在家里的地下室研究出一套航空軟件，第一套就賣出了100萬美元，后來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年，負責供應鏈管理。2006年，剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認識了劉峻嶺，戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾，創立了網上超市1號店。

但創業之初總是很混亂。1號店一開始的計劃并不是網絡超市。他們曾考慮過垂直型電子商務，比如跟電腦相關的，倆人又都有行業背景和供應鏈優勢。全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。

按照于剛的想法，從細分領域切入的電商平臺發展到一定程度會遇到擴展的瓶頸，比如后臺技術、倉儲、物流等，而如果一開始就做綜合類，就會具備可擴展性。他們決定直接從難點出發，做一個大而全的“網上超市”。困難在于如何打開局面。

“幾號店？1號店？哪個1號店？”剛開始時，張曉東常常遇到這樣的詢問。他已在1號店工作3年了。那時候他們想做目錄銷售，可是沒有樣冊，于剛的太太想出一個辦法：把幾十張白紙訂在一起，看起來像是一本書。他拿著這個東西告訴供應商：這就是我們的目錄銷售冊子，將來你的產品就印在這上面，通過1號店的網絡平臺銷售。供應商翻白眼不理他。

不過，張還是談成了第一個供應商，一個賣地板的建材廠家答應給1號店3萬塊，幫他分擔目錄成本并在1號店賣地板。

沒錯，1號店賣過地板。當初有十大品類：除了食品飲料、廚衛清潔，還有母嬰玩具、電器、家居等。這是一個艱難的旅程。前期1號店接各種業務，只要有生意就做。有一次廣發銀行給員工發福利，用漂亮的花籃做包裝，還貼上倒著的“福”字，花籃怕壓，本來一車可以裝500份單子，只能裝300份。這看起來更像一個禮品公司的活兒，離那個“改變人們生活方式”的網絡超市有點遠。一位前員工說，“2009年之前，1號店一個月只有90萬的營業額，還大部分是團購業績。”

于剛有些時運不濟。“我們2008年7月份上線，緊接著9月、10月就金融危機了，當時有好多想法都沒有實現。首先想的就是怎么生存。”最開始1號店用線下的方式做線上的生意，營銷手段落后，顧客轉換率太低，上線一個星期都沒有訂單。于剛很著急，給劉俊嶺打電話：“沒訂單啊，都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業模式不對？”

改變發生在幾個月后。進入的幾個高管對1號店調整策略，收縮戰線，最終鎖定了快速消費品，打起“網上沃爾瑪”的旗號。

按照于剛的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤后臺技術、運營和物流成本，最終持平，然后盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元。然而，2009年10月前后，是1號店最難過的時候：第一筆投資(人民幣基金)花完了，第二投資還沒進來。

沒有錢，就要靠夢想。可是兩個全球500強高管的光環很快就黯淡了，兩人的管理方式也被頗多抱怨。一位前員工說，“剛給我們的要求都是很實實在在的：銷售額有多大？也不太重視文化，很少講關于未來的愿景之類的東西。員工6點半下班，如果你下班就走，他不會說你，但是他認為你不敬業。開掉你的原因有很多，不敬業就是其中一個。”

那時候1號店最多曾有100多個員工，后來裁到60多個。困難的時候，公司一天之內裁掉了一個28人的團隊。“一天之內砍掉那么多人，兩人都不出面解釋，讓人事出面解決。”

“類似的事情有很多。”這位前員工說，“中秋節，公司給每個人發50塊錢的購物卡，買自己公司的月餅。有一年春節一分錢福利都沒有，劉峻嶺寫了封很虛偽的信給員工說困難啊什么的。你想想，那時候才50個員工，一人發50塊才2500塊。他倆天天打高爾夫，少打點高爾夫員工的錢不就有了嗎？這跟我們的價值觀相違背。”

電商行業的人才流動很大，但1號店顯然更大，當初的中層員工幾乎全部換了一遍。

他倆的創業能力也受到質疑。“你看于剛的名片上寫的是亞馬遜全球副總裁、戴爾全球副總裁，但他只是管供應鏈，其實對品牌、對零售不熟悉。劉峻嶺原來在戴爾的主要工作是政府公關。創業沒有成功經驗可以復制，大家其實都是摸著石頭過河。但他們強的是什么呢？是500強的管理，甚至比劉強東這幫人強。”一位1號店的創業元老說。

1號店不是京東：這是場資本游戲

1號店畢竟不是京東，它只是長三角區域的一個在線零售商，去年銷售額有8億多元，相較于京東的百億規模僅僅是個零頭。

于剛坦承，剛開始創業時沒人看好他們。一位投資者對他說：“你們都是適合做職業經理人，你們會從1做到10，可是不會從0做到1。”他知道，“創業確實風險很大，不光是回報的問題，更大的風險是職業生涯。我以前的經歷一直都很順利，很成功，但是1號店有巨大的失敗風險。”

他很謹慎，從來不情愿公開1號店的任何數據。“我們不能公布太多的數據，因為還沒到時候，1號店現在還是虧損的。”

據透露，1號店從創立到現在三年的銷售額分別為：400萬，4000萬，8.05億，每個月都是以平均28%的速度在增長，其中江浙滬銷售額占到70%。“我們今年能夠翻兩到三倍，未來兩三年就可以盈利。”于剛說。

但1號店的增長背后的代價也很高。

“沃爾瑪的毛利只有25%，來自前臺(買賣本身)的只有5-10個點，后臺(返利、上架費、促銷費等)有10-15個點，凈利只有3個點。1號店做的事就是向一個微利行業扣利潤。”一位電商零售業內人士分析說。

“1號店是快速消費品起家，跟書和3C不同，不是標準化的產品，存儲和配送很麻煩，同時每個倉庫都要有自己的采購，以保證采購到當地最便宜的貨。一位前員工舉例說，假如一桶油從北京發到廣州，這個物流成本超過從廣州到美國，中國高速公路一年罰款4300億，相當于所有醫療保障的錢。在這種情況下，1號店需要投入的錢遠遠超過當當和京東。

“這個成本遠高于服裝類產品，普通包裹只有2、3斤，但是1號店的有7、8斤，又大又重，每單的成本至少8-12塊人民幣。”

他算了一筆賬：當時1號店的客單價是150塊左右，后臺沒有毛利，只有做大了供應商才會給你返利；前臺毛利10%，一單頂多賺15塊；物流成本去掉10塊，剩下5塊錢，要覆蓋運營成本、研發成本、推廣成本等顯然遠遠不夠，虧得一塌糊涂。1號店平均一單虧30多塊。

一位業內人士說，互聯網就是一個網絡平臺，消費者買東西會去前三名里找，小的電商只能做長尾，慢慢靠差異化競爭，大的只能靠打折，打折就是流血戰。現在大部分互聯網公司都在圈地找新客，但同時市場費用也在迅速提高，每個新客要花好幾百塊錢。“虧的這些錢怎么來呢？很簡單，消費者的錢你是賺不了的，平臺類的公司一提價顧客就跑，物流方、媒體方你是賺不了的，那你只能拿投資者的錢。”

說到底，這是一場資本的游戲。于剛常說，電子商務競爭其實是后臺技術的競爭，是客戶體驗的競爭，是整個供應鏈系統的競爭……其實他心里最清楚：現在是資本的競爭。

但拿錢的前提是有客戶容量。據說一個電商每增加1萬個消費者，它就可以多融資100萬美元。所以電商們必須打折促銷，圈地找到更多消費者，即使假的也要堆上去。

1號店官方消息有800萬會員，重復購買率50-60%。假如客單價150塊，按每個老顧客每月到1號店購買一次產品計算，其年銷售額應該是72億，而不是8.05億(據業內人估計，這個數字也虛高了)。很明顯，重復購買率有水分。

平臺類電商還有一個要命的問題：它沒有定價權(推出自有產品者除外)，產品價格的高低取決于進貨成本，對于資金的需求更加強烈了。

當然，“像京東這樣的公司也不用找資本了，因為所有前面投過的資本方都會主動幫它去找下個資本方，否則前面的資本方全部錢白投了。”

被“平安”控股

1號店堅持到2010年，轉機來了。平安集團投資2億元，占有1號店80%股權。

差一點，1號店就成為平安的電子商務平臺。馬明哲一直有意整合一個信息平臺來構建健康產業鏈，其中醫藥信息網的建設就由一號店來完成。2010年年初，平安買下1號店股權后，將其變身“平安系”，并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網。

談了很多VC后，于剛似乎別無選擇。“這是一個迫不得已的決定，因為1號店沒錢了。這是現實問題，所有的理想都要建立在現實基礎上。當一個人的錢全燒光了，你能怎么樣？如果再沒有錢，你就會被競爭對手干掉。”一位了解內情的人說，“假設當當賣本書是10塊，你問劉強東敢賣15塊嗎？他有這個勇氣嗎？于剛也一樣，1號店也沒有勇氣提價，所以必須融資，堅持低價，繼續燒錢。”

優點是平安和1號店的資源可以對接，比如平安信用卡的持卡人可以用積分在1號店購物，但缺點也明顯：1號店喪失了控股權。

于剛一直不肯承認控股權旁落，他說平安是戰略投資者。一位知情者說，“找平安至少比VC強，很簡單，于剛還想按自己的節奏做事，VC除了有錢還能增加什么價值呢？平安帶來的不一定只是錢，當時1號店有30%多的消費者來自平安的員工。平安每年給員工發一張700多塊錢的福利卡，都指定到1號店買東西。”

資金到位后，1號店開始擴張，銷售額一路攀升，員工也從百人到了現在2000多人。

于剛說：“全國也就十幾個電商能拿到藥網資質，很幸運1號店拿到了。1號店藥品比藥店通常便宜5個點以上，但是現在有兩個阻礙，一是市場還早，需要培育客戶，二是網上買藥不能使用醫保卡。”

裝入1號店的藥網沒有想象中順利。1號店從金象藥房網挖來的總經理，也做了3個月就離職了。最初做藥網的那撥人后來走了70%-80%。

這樣的情況離平安“三網合一”的大圖景太遙遠。

“平安沒得到它想得到的東西，1號店至今對它的主營業務應該沒什么幫助，平安的主營業務的一個零頭都要比1號店大太多了。”知情者分析說。

于是，平安開始為1號店尋找潛在的接盤者。據說騰訊一度是其中的最佳候選者，馬化騰(微博)在2011年3月還曾去過1號店的上海總部，并拜訪過馬明哲。4月份開始，騰訊與1號店甚至開始在團購項目及部分端口上開展合作。

但沃爾瑪殺進來了。

被“沃爾瑪”：離開只是時間問題

自從今天5月宣布和沃爾瑪合作以后，1號店的命運就成了一個懸念。

一堆媒體追著于剛問：平安有沒有控股1號店？沃爾瑪入資占股多少？未來會不會控制1號店？于剛端了端坐姿，強調說，我們今天不談具體金額、比例等。他后來告訴《創業家》：“目前沃爾瑪完全沒有和我們談到這個問題，它只是少量入資，雙方戰略合作。”

那位知情者說，“1號店跟沃爾瑪的合作將來還是有希望的，但以我對1號店的了解，將來它一定是賣給沃爾瑪的。沃爾瑪歷史上從來不做投資一家公司只做小股東的事兒。”

于剛意識到，“中國電子商務的發展就這么幾年，站住就可以，站不住就很難成氣候了。整個市場只能容納這么多，規模越大，談判能力越強，運營成本越低，覆蓋面越廣，所以競爭力就越強。如果(1號店)幾年內沒有進入正向循環的狀態很難繼續下去了。”

現在是1號店大力投入的時候：在武漢、成都開了倉庫，馬上會在西安、沈陽繼續開，配送范圍還要增加20多個城市，要讓顧客享受到當天或者第二天送達的服務。創業初期于剛花了大量精力財力來做后臺技術，放了一個研發團隊到武漢，無奈金融危機整體撤掉了。現在他重整旗鼓，又放了一個400人的研發團隊到武漢。他還推出了“無限1號店”的掌上客戶端，據稱每天有3萬下載量。

但沃爾瑪進入以后，無論是否控股，1號店與沃爾瑪的關系都很微妙。今年5月，沃爾瑪把其網店的配送范圍從深圳擴大到北京；6月底，它宣布在上海設立沃爾瑪全球電子商務中國總部。

大勢既在，1號店抓住機會最好，否則幾年后，中國互聯網界只會多一個警示案例。

畢竟，出讓“絕對控股權”是個危險的事兒。

于剛寫過一條微博：“創業者必須要有一個良好的心態來面對挑戰。 雖然我們對事業傾注了全身心，希望也努力使它成功，但我們必須接受一個事實，那就是在創業過程中一定是有大量坎坷的，可能成功，也可能失敗。創業成功是‘天時、地利、人和’的綜合體，缺一不可，并非創意好就足夠了。”