早期，除了馬化騰(當時，我曾派了一個副總去收購他的公司)，李彥宏、陳天橋、馬云這幾個創始人，大部分都有神交，或者在會上見過。對于這四個互聯網公司的十年，我覺得都是一個學習的過程，騰 訊有過找不著北想賣掉的時候，李彥宏應該說到2003年還沒有想過今天所謂搜索模式，他一開始做軟件，做B2B模式。他們應該說都在摸索，在曲折的道路上前行，沒有放棄。

 

1.他們的共性：剩者為王

從1999年到2009年，阿里巴巴、百度、盛大、騰 訊這四家公司中，變化最為巨大的是騰 訊。騰訊一開始就是三五個年輕人，抄了一個當時大家都認為應該抄的ICQ，因為太顯而易見了，所以高潮的時候中國有五六十個即時通訊軟件。騰訊在當時既不是最好的，也不是最早的，也不是用戶最多的。但是因為當時聯眾的鮑岳橋跟馬化騰是朋友，他要扶植馬化騰一把，我們就鼓勵聯眾的用戶都裝qq，當時，聯眾大概六七百人同時在線。那時全國才幾十萬網民，所以直到1999年底，我們大概是前后腳撞線——萬人在線，大概轉過年來就是十萬人同時在線。

對騰訊印象最深的是，其一，馬化騰比較誠懇，也愿意合作，而且你只要給他提了產品不穩定的問題，他馬上就改，這和其他很多公司“你挑我毛病，就是我的敵人”是不一樣的。第二，有一些人做一個公司，是想著融資、上市，或者是賣掉，主要是賺快錢，而馬化騰，整體上還是屬于認認真真的做東西。隨著泡沫破碎，也就是真正的考驗是2000年，特別是2001年，這60多個即時通訊軟件，關門的關門，整合的整合，賣掉的賣掉，興趣轉移的興趣轉移，大概還有四五家。這個時候，騰 訊占領的市場就變成30%左右了。

如果說騰訊、百度是一類公司。那么盛大、阿里巴巴則是另一類的。騰 訊和百度是我心目當中比較正宗的互聯網，它是90%以上的資源，都放在產品的研發、改進、運營以及商業模式的尋找。盛大他們是做生意，不會做互聯網，但是知道這個體系怎么架起來的，然后賣出來，陳天橋最大的功績是在當時條件下創造了一個商業模式，通過網吧直接分成，這個比賣游戲卡要有效率得多。阿里巴巴，我覺得更多是用互聯網，而不是做互聯網。

第一批互聯網創始人，應該說領袖氣質比較強，忽悠能力比較強，八面來風。還有是歷史機遇賜予的先發優勢，遮蓋了不成熟、不老練，因為你先走，你有時間犯錯誤，同時也因為缺乏競爭，你的東西好壞基本上市場就這一個。十年后，“跳出畫面”看這四個人，他們身上有相似的特質：其一是堅持。

馬云的公司倒閉過，而且應該說他跟業內也沒有什么交集，但是他很堅持，他在浙江那個地方，他懂民營企業的邏輯，他看到了需求，堅持利用互聯網平臺。李彥宏他們也是幾次要倒閉，他們那時候，大概三次、四次說要放棄了，我建議說別放棄了，還得把它劃圓了。因為他們比較年輕，覺得干了三四年了，怎么還看不見北，但是他們堅持住了。你說誰是第一天就清楚地看清方向的，可以說是2003年以后創業的人，特別像史玉柱、江南春，你可以說他看清了，這是熟練的生意。其二是應用創新。

中國互聯網的創新是在應用這個層次，qq是拿來的，但面對這個市場的時候，我不固守原有的模式，進行了適合中國國情的各種各樣的創新。這個東西在中國土地上如魚得水，換一個地方就絕對不行，因為你加了太多對中國社會的體驗，所以你現在得也是它，失也是它。百度、騰 訊、攜程、阿里巴巴身上都有這種鮮明的應用創新，淘寶不收費，明擺著把eBay的模式給顛覆了。其三是商務的創新。

最典型的，像盛大模式、攜程模式、百度模式、阿里模式、騰 訊模式，都有商務的創新。你會發現它不是從外國抄來的，同時也不見得是國內原創，都是從別的地方發揚光大了，整合以后，到他這兒產生10倍的效應。其四是了解中國獨一無二的業態。

中國、俄羅斯、日本、韓國，都是本土互聯網公司打敗國際巨頭的地方，本土的互聯網公司都比較強。最特別的，應該是國情造成了目前互聯網的格局。國外的互聯網行業，很容易實現現實世界的平移，而中國的互聯網行業則是一種畸形的狀態，或者叫做改革當中的狀態。