最年輕的封面人物

 

　　王興胖了一點兒。但標志依然是大腦門、短圓寸頭和永遠思考狀的眼神。

 

　　“毫不夸張地說，這已經是一個永無寧日的時代。”王興告訴《中國企業家》，“我們每天都誠惶誠恐戰戰兢兢，沖擊來得越來越猛，沖擊和沖擊之間間隔的時間越來越短。”

 

　　在拍攝照片時，王興躺在一張墨綠色的地毯上，左邊放著他的大玩具多旋翼無人駕駛飛機模型。他告訴我們，亞馬遜早就準備開始利用多旋翼無人機送貨，研究多旋翼也成為他最新的興趣之一。

 

　　“如何高速應對變化是我反復強調的事情。”他說自己如果不能迅速更新和迭代，就會成為公司發展的天花板。

 

 

　　“要么牛逼，要么滾蛋”是貼在美團網墻上的標語，時代的機會，能否成為美團的機會？這是我們重新審視他的緣起——當我們告訴王興，他可能是《中國企業家》雜志歷年最年輕的封面人物時（王興出生于1979年），他聳了聳肩，“或許是因為你們過去太保守了。”

 

　　劉強東直呼后悔

 

　　即將過去的2014年對美團來說既甜蜜又艱苦。迅速增長的業績讓它隱隱有了“巨頭”相——交易額由去年的160億翻兩倍至450億，員工數量即將超過一萬人。它已經切走了中國團購市場60%左右的份額，按照王興的規劃，2015年其交易額目標為1000億，2020年則是10000億。

 

　　今年5月，美團完成了C輪融資，繼京東和阿里巴巴之后，它成為中國互聯網領域最令人期待的擬上市公司（另一家當然是小米），其估值可能遠遠超過團購鼻祖Groupon。

 

　　王興和投資人講的并不是一個團購故事，而是“本地生活服務類電商”。過去二十年，亞馬遜是美國電商時代的標志，而在中國，淘寶和京東分別領銜了以“實物電商”為主的繁榮時代。

 

　　如果實物電商是電商1.0，美團則將自己定義為電商2.0時代的代表，即提供“服務”為主。隨著O2O的深化，電商2.0在美團眼中是一個“十倍于1.0”的超級市場。

 

　　聽聽最懂“實物電商”的人如何評價所謂的“2.0”。阿里巴巴集團首席運營官張勇告訴《中國企業家》，電商1.0概念注重與用戶連接，互聯網最大的好處是聚合需求，讓信息透明化。2.0是供給方式升級，能夠讓它跟需求聚合更匹配。

 

　　“電商2.0的空間非常大，但是難度也更高。因為整個供應鏈協同機制的變化，涉及到很多企業的本源問題。”他說，從1.0到2.0的升級將是從純粹的消費者運營，走向供應鏈協同和消費者運營的結合。

 

　　劉強東則告訴本刊，自己“有些后悔”，“當初還是不夠激進，膽子還是太小，沒有多虧點錢在團購和生活服務上早點布局。”他說，“看到美團發展這樣迅猛，回想過來，就應該繼續往里燒錢。”不過，“投資人可能受不了”。

 

　　王興眼里的威脅

 

　　面對這些，王興并沒有表現出多少樂觀。美團占有壟斷地位的三四線城市，正在遭遇大眾點評、百度糯米等強有力的反撲；在酒店、外賣等垂直領域，攜程、去哪兒、餓了么等競爭對手頻頻“虎口奪食”；而更多來不及擴張的細分領域，阿姨幫、e代駕等公司迅速崛起。

 

　　他最擔心的是自己不夠接地氣，這是他曾經摔倒的原因之一。“現在越來越傾向于其實一切錯誤都是自己的錯，因為我作為CEO，我決定我們應該往哪個方向走，應該誰來負責。”王興說，之前美團實現了盈利，但今年繼續大規模投入之后又變得不盈利了，他稱自己心里有底，知道在什么情況下可以盈利，“我們不想停下來盈利，我們想增長得更快。”

 

　　時至今日，在王興眼中，美團的對手早已不是拉手、窩窩，甚至不是大眾點評、百度糯米，美團正在與BAT產生更多交集。在成為巨頭的過程中，如何處理好與其他巨頭甚至是股東阿里的關系就變得十分微妙。

 

　　王興倒是比較坦率，“還是遵循商業原則，該合作的時候合作，該競爭的時候競爭。”

 

 

 

　　在他看來，BAT本身都是非常成功的公司，但是成功的公司會有非常強的路徑依賴，有它強的地方，有它不強的地方。而美團所做的服務電商是幾萬億的市場，現在只做了幾百億，這個事情沒有到天花板，只是剛剛開始。

 

　　“最有威脅的是現在還沒冒出來或者冒出來我們還沒有注意到的創業企業，因為現在市場已經這么大，這么成熟，一旦一個好的模式出來，它的傳導會比原來快的多得多。”王興時刻對可能的顛覆者保持著警惕。

 

　　讓王興憂慮的其實是新興的、未知的、即將到來的變化和難以定義的對手。他舉例，如果未來大家依然用手機，但都不用APP了，都通過一個類似于Siri語音的統一入口登陸，那它就會有極其強大的力量，可能發生翻天覆地的變化，有一大批企業會死掉。

 

　　正因為如此，王興特別關注許多“瘋狂”的想法，甚至自己會為這些瘋狂的想法投資。他是PP租車的天使投資人，PP租車CEO張丙軍是王興清華大學的師弟，“他的PP租車項目有想法，但坦率地講非常瘋狂。”王興說，就像你把一個車借給別人，他開跑就不回來了，這都是很現實的考慮，這個能不能行，在真正驗證過之前是不好判斷的。

 

　　為了應對“潛在的顛覆者”，美團所需要的應變速度也更快。2014年，美團進一步強化了交易平臺與信息平臺，經過四年發展美團已積累了很多數據和商戶，很多基于交易的評價，怎么把評價進一步整理出來正在被考慮，數據的收集、整理以及數據能否真的應用起來對美團也是很大挑戰。

 

　　美澳居創始人兼CEO吳波，曾經經歷過“千團大戰”，他也是拉手網原創始人之一。在O2O時代，吳波經常警告自己，“這一波浪潮競爭的，不再是你的copy能力，比的是你的創新能力。”這一波創業與上一波做團購相比已完全變了，方法也變了。“所以你要是不變，就贏不了。”

 

　　應變同時，上市也提上了日程。王興表示，2011年美團就開始與投行接觸，“但上市現在不是我們最緊要的任務。”他更愿意將上市看作企業發展中自然而然的行為，“目前做各種判斷和決策并不是以怎么樣有利于最快上市來考量的。”這一點拉手網已經提供了前車之鑒。

 

　　但從另一角度看，美團作為一個以平臺為目標的公司，還存在眾多不夠完善的領域。在資金流、信息流、人流甚至物流方面，需要深耕和加強自我控制力的痛點很多。淘寶作為一個大的綜合平臺，它擁有統一的帳號體系、支付體系、信用體系和服務質量保證，美團雖已統一了帳號體系，但其他層面仍不夠充分。

 

　　一位電商行業的資深觀察人士認為，衡量美團是否成熟的標志，是“是否建立了自己的閉環”。在他看來，O2O領域里美團是從“交易”開始切入，而大眾點評的核心是“信息”，這從一開始就決定了美團勢必會在O2O領域扎得更深。“假如有一天，美團推出了自己的支付，那么標志著美團將是一個可以跟淘寶平行的平臺。”

 

　　“美團有自己的風險和問題，但從投資的角度來看，美團已經‘上岸’了。”一名投資人這樣評價美團，但他認為未來美團如果不能建立自己的生態體系，很難真正成為一家平臺級大公司。“就好像58同城投資e代駕一樣，美團需要找到自己的生態圈。”他評價美團未來是否是一家大公司的方法“簡單粗暴”，就是看“上市以后能否達到百億美元估值。”

 

　　王興顯然也在思考這樣的問題。他對《中國企業家》透露，上周美團剛剛引進了一名專門負責戰略投資的VP，上半年美團還有人力資源、平臺產品的VP加入，而接下來的半年時間，美團將會在IT系統和基礎設施投入更多的資源，并且優化個性化推薦的頁面。“未來三年美團很重要的變化，可能你們在半年內就能看到。”王興對具體變化秘而不宣，只強調目的就是把連接人和商戶做得更加徹底。

 

　　美團也在嘗試著更加開放。去年開始美團推出了“美團云”，旨在向中小創業公司開放美團最基礎的一部分服務，但其相關技術負責人承認推進力度不大，“這個并不是我們的優先級戰略。”

 

　　“我們的確需要更加開放。”該負責人表示，美團需要“共營共生”，“我們過去更多是自主經營，未來希望更多的合作伙伴，不只商務本身。我們也不可能面面俱到，把什么事情都做好，而是希望去幫助更多的合作伙伴創造更多的機會，成為平臺是自然而然產生的結果。”

 

　　王興的野心究竟有多大？他沒有正面回答這個問題。他最近一次更新微博，引用了一句《阿甘正傳》電影里的經典臺詞——How many times must a man look up before he can see the sky? The answer, my friend, is blowing in the wind.

 

　　翻譯成中文是，一個人必須仰望多少次才能看到天空？答案，我的朋友，在空中飄。