近期，一則新聞?wù)饎?dòng)業(yè)內(nèi)，即攜程聯(lián)手鉑濤集團(tuán)和騰訊收購(gòu)了Expedia所持有的藝龍控股權(quán)，Expedia將其持有的62.4%的股份以6.71億美元的價(jià)格出售給攜程控股公司和鉑濤集團(tuán)的關(guān)聯(lián)公司，這意味著Expedia全部撤出藝龍。

 

　　不得不說(shuō)，這只是外資OTA在中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)縮影。面對(duì)著本土OTA如攜程、去哪兒的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，外資OTA中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展并不一帆風(fēng)順，甚至出現(xiàn)了集體“水土不服”的態(tài)勢(shì)。

 

　　藝龍衰落反映海外OTA縮影

 

　　曾經(jīng)是中國(guó)在線旅游市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)品牌，藝龍卻在中國(guó)經(jīng)歷了一波三折的發(fā)展歷程。藝龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)的衰落，似乎是海外OTA企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)縮影。而從藝龍的發(fā)展脈絡(luò)上，大致也可以看出海外OTA在中國(guó)市場(chǎng)的失敗原因。

 

　　2004年，藝龍被Expedia的母公司IAC戰(zhàn)略投資，IAC以51%的股份控股藝龍。同年藝龍?jiān)诩{斯達(dá)克上市；2006年曾在麥當(dāng)勞擔(dān)任高管的司徒耀明擔(dān)任藝龍CEO，全面復(fù)制Expedia的管理模式，結(jié)果導(dǎo)致藝龍內(nèi)耗嚴(yán)重，業(yè)績(jī)下滑，Expedia的管理模式水土不服，司徒耀明最終出局。這是Expedia的商業(yè)模式在中國(guó)遭遇第一次碰壁。

 

　　2009年，Expedia以1200萬(wàn)美元收購(gòu)旅游比價(jià)網(wǎng)酷訊，并宣布旗下旅游評(píng)論網(wǎng)站TripAdvisor進(jìn)入中國(guó)，正式發(fā)布其中國(guó)官方網(wǎng)站貓途鷹網(wǎng)（更名前即“到到網(wǎng)”）。2010年，Expedia在中國(guó)控制的企業(yè)包括藝龍旅行網(wǎng)、貓途鷹網(wǎng)、酷訊網(wǎng)和易信達(dá)，形成業(yè)務(wù)范圍涉及旅游預(yù)訂、用戶評(píng)論、垂直搜索和商務(wù)旅行等多個(gè)領(lǐng)域滲透融合的業(yè)務(wù)架構(gòu)，一度形成了可以與攜程競(jìng)爭(zhēng)的勢(shì)頭。

 

　　然而從2011年開(kāi)始，隨著“去哪兒”加入在線旅游市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)全面打響，藝龍的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，高層持續(xù)震蕩，而過(guò)于專(zhuān)注酒店業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略也讓藝龍失去了移動(dòng)化、平臺(tái)化、O2O三大戰(zhàn)略的機(jī)遇，最終藝龍被攜程收購(gòu)，Expedia戰(zhàn)略性放棄藝龍。

 

　　“藝龍的失敗也和自己的戰(zhàn)略選擇有關(guān)系，在中國(guó)這樣一個(gè)不成熟的市場(chǎng)，一站式的服務(wù)可能更適合中國(guó)的消費(fèi)者；反之垂直的模式和單一酒店的戰(zhàn)略其實(shí)是有問(wèn)題的，對(duì)于藝龍而言，最后就是沒(méi)有牌可打了。”勁旅咨詢(xún)CEO魏長(zhǎng)仁如此評(píng)價(jià)。

 

　　中國(guó)旅游研究院副研究員楊彥峰認(rèn)為，藝龍最終被攜程收購(gòu)，說(shuō)明Expedia通過(guò)藝龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)的布局基本宣布失敗和退出，這也反映了海外OTA在中國(guó)發(fā)展的路徑從如日中天到日薄西山。在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國(guó)在線市場(chǎng)上，隨著價(jià)格戰(zhàn)的打響，海外OTA確實(shí)越來(lái)越不適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)。

 

　　“業(yè)務(wù)+資本”模式更符合中國(guó)市場(chǎng)

 

　　據(jù)魏長(zhǎng)仁介紹，目前海外的OTA進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)主要有三種模式：一種是直接在中國(guó)設(shè)立分公司、子公司，例如Expedia在中國(guó)成立貓途鷹網(wǎng)，Priceline旗下的Booking、Agoda直接在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)中文網(wǎng)站，承接國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)；一種是與中國(guó)的企業(yè)合資，例如美國(guó)運(yùn)通集團(tuán)與國(guó)旅成立的國(guó)旅運(yùn)通；第三種就是投資、控股國(guó)內(nèi)的企業(yè)，例如Priceline對(duì)攜程的戰(zhàn)略投資，Expedia對(duì)藝龍的控股。

 

　　但是從這么多年海外OTA在中國(guó)運(yùn)作案例看，海外OTA在中國(guó)直接投資、控股的方式，并沒(méi)有出現(xiàn)成功的案例，其背后的原因是國(guó)內(nèi)本土OTA巨頭以及傳統(tǒng)的旅游企業(yè)更懂中國(guó)市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)手段多樣，并善于玩價(jià)格戰(zhàn)，以犧牲利潤(rùn)獲得市場(chǎng)份額。

 

　　“海外OTA玩的都是國(guó)外成熟市場(chǎng)的手段，競(jìng)爭(zhēng)手段單一，更不會(huì)靠犧牲利潤(rùn)的策略去搶占市場(chǎng)，所以他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)總體上不接地氣，水土不服。”魏長(zhǎng)仁分析。

 

　　最近幾個(gè)月，Priceline不斷地加持?jǐn)y程的股票，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)攜程可轉(zhuǎn)債和股票的形式間接成為攜程的大股東，此外，攜程與Priceline旗下的Booking、Agoda也有長(zhǎng)期分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的合作。對(duì)于攜程與Priceline的這種“業(yè)務(wù)+資本”的合作模式，魏長(zhǎng)仁分析，一方面它們彼此獨(dú)立發(fā)展，Priceline又可以分享攜程的紅利；另一方面，攜程在國(guó)際化的過(guò)程中Priceline也是一個(gè)好的合作伙伴，這種合作方式更符合中國(guó)市場(chǎng)的情況。

 

　　值得注意的是，海外OTA并非沒(méi)有自己的優(yōu)勢(shì)，隨著國(guó)內(nèi)出境游的持續(xù)火爆，國(guó)際航線的機(jī)票、海外酒店和海外產(chǎn)品的需求在不斷增加，而這正是海外OTA的優(yōu)勢(shì)所在。

 

　　以攜程、去哪兒為代表的國(guó)內(nèi)OTA都與海外的OTA存在或多或少的合作關(guān)系，主要集中在國(guó)際航線和國(guó)際酒店預(yù)訂方面，以去年8月攜程與Booking合作推出海外酒店預(yù)訂新平臺(tái)為代表，國(guó)內(nèi)OTA紛紛選擇與海外OTA或大型酒店集團(tuán)合作。

 

　　與國(guó)內(nèi)酒店市場(chǎng)不同，國(guó)際酒店的直接簽約成本過(guò)高，因此本土OTA基本選擇與國(guó)際代理商合作以接入其庫(kù)存，然而由于各大在線旅游預(yù)訂網(wǎng)站與國(guó)際代理商的合作能力和標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力各異。

 

　　做出產(chǎn)品價(jià)值才走得更遠(yuǎn)

 

　　隨著最近幾年持續(xù)不斷的價(jià)格戰(zhàn)，本土OTA不斷增加市場(chǎng)份額，2014年，去哪兒以全年虧損18.5億元的代價(jià)，換來(lái)了市場(chǎng)份額的增加，而攜程也通過(guò)戰(zhàn)略性虧損獲得了市場(chǎng)份額的提升。相反，在愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)的背景下，對(duì)海外OTA的打擊是巨大的，他們很難采取犧牲利潤(rùn)換市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

 

　　“目前中國(guó)OTA競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是非常惡劣的，對(duì)于任何一個(gè)國(guó)外OTA來(lái)說(shuō)，都不會(huì)不計(jì)利潤(rùn)地大面積補(bǔ)貼消費(fèi)者。另外，國(guó)外的管理團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有意識(shí)到價(jià)格戰(zhàn)在中國(guó)如此兇猛，無(wú)法充分理解和充分授權(quán)，是國(guó)外OTA目前在中國(guó)發(fā)展的瓶頸。此外對(duì)于國(guó)外OTA來(lái)說(shuō)，中國(guó)也只是一個(gè)市場(chǎng)，國(guó)外OTA還剛剛處于海外開(kāi)拓階段，不可能為了占有中國(guó)市場(chǎng)拼命砸錢(qián)，全局觀不一樣。”Travelzoo旅游族亞太區(qū)聯(lián)合CEO洪維表示。

 

　　楊彥峰則分析認(rèn)為，“國(guó)外OTA的單體產(chǎn)品預(yù)訂比較發(fā)達(dá)，比如酒店預(yù)訂和機(jī)票預(yù)訂等，但是對(duì)于復(fù)雜產(chǎn)品的度假旅游和團(tuán)隊(duì)旅游，其操作經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有國(guó)內(nèi)OTA強(qiáng)，這是他們的一個(gè)短板。”

 

　　對(duì)此洪維認(rèn)為，國(guó)外OTA如果能去掉虛火，實(shí)實(shí)在在為消費(fèi)者服務(wù)，還是有市場(chǎng)機(jī)會(huì)可以抓住一部分用戶的。目前的消費(fèi)者都極具個(gè)性化，未來(lái)不可能被幾家大OTA壟斷，單靠復(fù)制盈利模式和“搬磚頭”很難留住用戶。譬如Booking的酒店界面都是大圖片顯示，比起攜程的酒店圖片預(yù)覽有視覺(jué)優(yōu)勢(shì)，單這個(gè)小小的區(qū)別就抓住了一部分消費(fèi)者。

 

　　反觀國(guó)內(nèi)OTA通過(guò)“尾單”“低價(jià)”“切客”這種短暫性的行為，難以長(zhǎng)期留住中高端用戶，因?yàn)檫@些用戶最終關(guān)注的是好產(chǎn)品，而不是一味的特價(jià)。因此國(guó)外OTA只有能把好產(chǎn)品的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)，一直站在消費(fèi)者角度思考產(chǎn)品和平臺(tái)才能走得更遠(yuǎn)。

 

　　“另外，目前火熱的移動(dòng)端戰(zhàn)爭(zhēng)中，用戶已經(jīng)從UGC轉(zhuǎn)為PGC，意見(jiàn)領(lǐng)袖的出現(xiàn)將左右出行的可能。未來(lái)這些意見(jiàn)領(lǐng)袖絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)在攜程或是藝龍的網(wǎng)站上面，他們更多地會(huì)出現(xiàn)在各類(lèi)專(zhuān)業(yè)的垂直網(wǎng)站上。”洪維如此預(yù)測(cè)。