來自美團(tuán)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)給了大眾點(diǎn)評(píng)很大的危機(jī)感。大眾點(diǎn)評(píng)要從“慢公司”變“狼性”公司，這是要加快節(jié)奏的征兆。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)講究“唯快不破”，突然快起來的大眾點(diǎn)評(píng)即將與美團(tuán)迎來一戰(zhàn)。

 

 

　　美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)從市場(chǎng)攻堅(jiān)到融資大戰(zhàn)寸土必爭(zhēng)，似乎只有時(shí)刻處于競(jìng)爭(zhēng)之中，才能對(duì)仍未完全消失的焦慮起到些許抑制作用。本文從兩者的商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)思路、市場(chǎng)策略、流量入口、自身定位、企業(yè)文化進(jìn)行分析。

 

　　今年5月中旬，曾有傳聞稱美團(tuán)將與大眾點(diǎn)評(píng)合并，不過隨后雙方都出面對(duì)此表示否認(rèn)。此種消息能夠在一時(shí)之間迅速傳開，大概是受到前不久同樣發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的兩起合并案的影響。不同于滴滴與快的以及58同城與趕集的合并案例，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并的基礎(chǔ)似乎并不那么明朗，雙方雖然各具規(guī)模，但并未達(dá)到可以吞并對(duì)方的程度。

 

　　最新的團(tuán)購(gòu)行業(yè)報(bào)告顯示，美團(tuán)4月份的成交額為88億元，市場(chǎng)份額占比61.2%，大眾點(diǎn)評(píng)為31.5億元，市場(chǎng)份額占比21.9%。雖然在交易額上落后于美團(tuán)，但大眾點(diǎn)評(píng)的優(yōu)勢(shì)在于，平臺(tái)用十多年積累換來的大量商戶的點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)，這已成為目前生活消費(fèi)最大的決策入口。而美團(tuán)在上線之初便定位于交易，這使得用戶消費(fèi)帶有很大的盲目性，對(duì)平臺(tái)缺乏足夠的忠誠(chéng)度。不過，美團(tuán)顯然也已經(jīng)意識(shí)到在UGC內(nèi)容方面的不足，不再僅停留于交易。

 

　　山雨欲來風(fēng)滿樓，捕風(fēng)捉影的合并傳聞未能應(yīng)驗(yàn)，但卻隱約預(yù)示著一場(chǎng)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)即將到來。今年1月份，美團(tuán)宣布完成新一輪融資，融資金額為7億美元，隨后不到三個(gè)月的時(shí)間，大眾點(diǎn)評(píng)也完成一輪8.5億美元的融資。各自備足資金之后，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)在O2O市場(chǎng)或許將迎來一場(chǎng)決戰(zhàn)。雖然這場(chǎng)決戰(zhàn)的結(jié)果目前尚不得而知，但我們?cè)趯?duì)雙方商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)思路以及市場(chǎng)戰(zhàn)略等方面的對(duì)比中，或許能找到一些端倪。

 

　　商業(yè)模式交易與信息

 

　　比較美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)模式上的異同，我們常常把團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)單獨(dú)拎出來作為重點(diǎn)來談，實(shí)際上站在觀察者的角度，這往往導(dǎo)致結(jié)論帶有一定的局限性。回溯大眾點(diǎn)評(píng)的發(fā)展路徑，它其實(shí)是一個(gè)基于商戶點(diǎn)評(píng)信息平臺(tái)向交易平臺(tái)轉(zhuǎn)型的過程，在轉(zhuǎn)型的過程中恰好在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上與后來者美團(tuán)的業(yè)務(wù)有了高度重疊。這與在起初便定位于交易的美團(tuán)有著十分明顯的差異。

 

　　如果單獨(dú)把二者重疊的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)做對(duì)比，而不是放到整個(gè)大的歷史背景中，二者的差異并不那么明顯。大眾點(diǎn)評(píng)有大量的商戶點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)在先，而美團(tuán)的點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)則產(chǎn)生于交易之后。這導(dǎo)致一個(gè)細(xì)微的差異，即大眾點(diǎn)評(píng)的用戶往往在對(duì)比多家商戶評(píng)價(jià)信息之后，才會(huì)做出進(jìn)一步的消費(fèi)行為，而美團(tuán)的用戶則是在瀏覽大量的團(tuán)購(gòu)套餐并消費(fèi)之后再做出評(píng)價(jià)。一言蔽之，大眾點(diǎn)評(píng)的模式是基于信息延伸做交易，而美團(tuán)則是由交易產(chǎn)生信息。

 

　　許多觀察者過分強(qiáng)調(diào)大眾點(diǎn)評(píng)的“媒體”屬性，這個(gè)定義并不準(zhǔn)確。大眾點(diǎn)評(píng)的商戶評(píng)價(jià)來自用戶，又為用戶所參考。實(shí)際上，它扮演的更像是一個(gè)信息交換的角色，并不具備過多的媒體屬性。平臺(tái)的價(jià)值在于幫助信息的提供者和接收者建立一個(gè)承載信息的倉(cāng)庫(kù)和信息交換的橋梁。大眾點(diǎn)評(píng)CEO張濤曾在多個(gè)場(chǎng)合提到“點(diǎn)評(píng)”的價(jià)值，“它的價(jià)值在于幫助本地商戶找到自己的用戶群，幫助用戶找到適合自己的本地商戶。簡(jiǎn)單來說，它解決的是用戶和商戶之間一個(gè)信息不對(duì)稱的問題。”而交易行為則是在解決這一問題之后自然衍生出來的。

 

　　反過來看美團(tuán)，它的模式實(shí)際上是十分簡(jiǎn)單粗暴的： 平臺(tái)每天提供大量的團(tuán)購(gòu)套餐供用戶選擇，而用戶需要做的只是在這些套餐中做出篩選。它的模式?jīng)Q定了平臺(tái)“快決策”的特點(diǎn)，這恰好貼合了快節(jié)奏的現(xiàn)代生活追求“快餐文化”的時(shí)代特色，也是美團(tuán)能夠快速占領(lǐng)市場(chǎng)的原因之一。相應(yīng)地，用戶評(píng)價(jià)的價(jià)值則被弱化了，同時(shí)由于平臺(tái)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目更新頻率較快，基于團(tuán)購(gòu)的用戶評(píng)價(jià)在套餐結(jié)束之后便失去了應(yīng)有的價(jià)值。

 

　　大眾點(diǎn)評(píng)的商戶評(píng)價(jià)信息之所以比美團(tuán)更具價(jià)值，并不體現(xiàn)在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上，而是針對(duì)餐廳、咖啡館等商戶的口味、風(fēng)格的點(diǎn)評(píng)上。因?yàn)檫@類信息存在的價(jià)值周期較長(zhǎng)，這些沉淀下來的信息為平臺(tái)未來探索基于大數(shù)據(jù)的商業(yè)模式提供了更多可能。

 

　　美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)在商業(yè)模式上的不同，決定了二者在經(jīng)營(yíng)思路上也存在較大差異。野蠻擴(kuò)張中的美團(tuán)，不僅“快”而且“重”，團(tuán)購(gòu)之外的O2O業(yè)務(wù)幾乎全部以自營(yíng)模式展開，而歷經(jīng)12年發(fā)展的“慢公司”大眾點(diǎn)評(píng)則選擇了與垂直領(lǐng)域合作伙伴“聯(lián)營(yíng)”。

 

　　點(diǎn)評(píng)：大眾點(diǎn)評(píng)經(jīng)過12年的信息積累，在業(yè)內(nèi)口碑良好。然而在今天瞬息萬變的市場(chǎng)格局里，快速拓展規(guī)模，維持高成長(zhǎng)才是市場(chǎng)的檢驗(yàn)尺度。對(duì)比美團(tuán)簡(jiǎn)單粗暴式的擴(kuò)張，大眾點(diǎn)評(píng)的商業(yè)步伐確實(shí)有些過于緩慢。

 

　　經(jīng)營(yíng)思路自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)

 

　　除了高度重疊的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)還在O2O本地生活服務(wù)領(lǐng)域展開角逐，在這一戰(zhàn)場(chǎng)上，兩家同樣也表現(xiàn)出了截然不同的經(jīng)營(yíng)思路。美團(tuán)全部采取自營(yíng)模式，酒店、電影、外賣都推出各自獨(dú)立運(yùn)作的產(chǎn)品，但同時(shí)也遭遇到相應(yīng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者的反撲。而大眾點(diǎn)評(píng)則采取與垂直領(lǐng)域公司合作的方式來攻城略地。

 

　　按照張濤的邏輯，大眾點(diǎn)評(píng)未來的模式很簡(jiǎn)單，即導(dǎo)流模式，類似于淘寶。在不斷拓寬用戶使用場(chǎng)景和商戶資源之后，通過團(tuán)購(gòu)、預(yù)訂、優(yōu)惠券等方式完善O2O服務(wù)閉環(huán)，并通過可供監(jiān)測(cè)的消費(fèi)數(shù)據(jù)，為商家提供廣告投放和智能推薦等，進(jìn)行流量變現(xiàn)。變賣流量固然是一種十分成熟的變現(xiàn)模式，但這多少有些貶低了平臺(tái)的價(jià)值，而將商業(yè)潛力巨大的O2O市場(chǎng)拱手讓人。

 

　　大眾點(diǎn)評(píng)的另外一套邏輯同樣讓人摸不著頭腦。在其整體業(yè)務(wù)中，團(tuán)購(gòu)并不是一個(gè)被重視的業(yè)務(wù)，而是作為一項(xiàng)補(bǔ)充業(yè)務(wù)存在。因?yàn)?ldquo;團(tuán)購(gòu)本身并沒有在商戶和用戶之間取得利益平衡，商家無法依靠團(tuán)購(gòu)長(zhǎng)期生存。”而對(duì)商業(yè)空間更大的O2O市場(chǎng)，張濤則堅(jiān)持認(rèn)為專業(yè)的事需要交給專業(yè)的人來做，于是選擇了與格瓦拉、攜程等商家合作，大眾點(diǎn)評(píng)只需要把核心業(yè)務(wù)做好。

 

　　既然團(tuán)購(gòu)不受重視，O2O業(yè)務(wù)交由他人來做，那現(xiàn)在大眾點(diǎn)評(píng)的核心業(yè)務(wù)是什么?如果仍然停留在商戶信息點(diǎn)評(píng)上，一定程度上等于放棄了對(duì)流量之外的商業(yè)模式探索。導(dǎo)流模式在邏輯上并無任何問題，但是縱觀眾多導(dǎo)流平臺(tái)，諸如蘑菇街、美麗說等最終都轉(zhuǎn)型為獨(dú)立的電商平臺(tái)，畢竟將資源握在自己手中才會(huì)有更大的商業(yè)空間。

 

　　美團(tuán)則反其道而行，酒店業(yè)務(wù)推出“美團(tuán)酒店”，電影業(yè)務(wù)推出“貓眼電影”，外賣業(yè)務(wù)又推出“美團(tuán)外賣”，所有涉足的本地生活服務(wù)都選擇自己運(yùn)作。美團(tuán)的做法相比大眾點(diǎn)評(píng)又顯得過于激進(jìn)，難免會(huì)遭遇相應(yīng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)烈反撲。比如美團(tuán)外賣便與另一平臺(tái)“餓了么”展開價(jià)格戰(zhàn)，前不久甚至爆出雙方員工為發(fā)宣傳單拳腳相向的丑聞，這無疑會(huì)牽扯美團(tuán)過多資金和精力，影響公司整體業(yè)務(wù)的開展。

 

　　美團(tuán)的模式讓人想起海爾張瑞敏近來一直提倡的“創(chuàng)客”模式，即將公司拆分為不同的業(yè)務(wù)部門，讓其獨(dú)立運(yùn)作發(fā)展，“原本只有一條命，現(xiàn)在有千百條命”，降低了公司走向失敗的幾率。不過，這套模式在美團(tuán)身上是否適用，還是個(gè)未知數(shù)。

 

　　公眾視野之內(nèi)的美團(tuán)始終保持著頑強(qiáng)且旺盛的生命力，當(dāng)它在三四線城市摸爬滾打數(shù)年站穩(wěn)腳跟之后，開始底氣十足地向一線城市挺近，而這恰恰是大眾點(diǎn)評(píng)的“糧倉(cāng)”。原本在市場(chǎng)策略上相向而行的兩個(gè)企業(yè)，迎來一場(chǎng)“遭遇戰(zhàn)”，這似乎早已注定。

 

　　點(diǎn)評(píng)：美團(tuán)的自營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)自己延伸出去的業(yè)務(wù)把握更有話語(yǔ)權(quán)，然而資源的分散將是王興需要面對(duì)的一個(gè)難題。大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)合巨頭擴(kuò)大邊界，看似更加輕松，但未來誰說了算，決定權(quán)并不由張濤來掌握。兩條路徑的結(jié)果，還需市場(chǎng)檢驗(yàn)。

 

　　市場(chǎng)策略城市攻防戰(zhàn)

 

　　上海、北京、南京、蘇州被稱為大眾點(diǎn)評(píng)的四大“糧倉(cāng)”，而美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)則在二三線甚至四線城市，其中三四線城市占美團(tuán)70%的份額。不過從今年開始，美團(tuán)開始有針對(duì)性地進(jìn)軍一二線城市，“農(nóng)村包圍城市”的策略很快奏效，美團(tuán)在南京的市場(chǎng)份額首次超越大眾點(diǎn)評(píng)成為第一。

 

　　在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)形成初期，三四線城市并非必爭(zhēng)之地。因?yàn)榭紤]到用戶支付習(xí)慣還未養(yǎng)成，且商家數(shù)量較少，美團(tuán)還曾主動(dòng)關(guān)閉過一些四線城市的分站。而大眾點(diǎn)評(píng)同樣將精力放在了一二線城市。不過隨后三年時(shí)間的變化，顯然超出了行業(yè)想象，三四線城市的團(tuán)購(gòu)交易額已經(jīng)占到市場(chǎng)份額的60%左右。

 

　　在三四線城市占據(jù)優(yōu)勢(shì)的美團(tuán)，其優(yōu)勢(shì)地位的確立并非來自市場(chǎng)策略上的前瞻性，而是由于早期盲目性地瘋狂擴(kuò)張為其率先打下了基礎(chǔ)。從美團(tuán)向一二線城市進(jìn)軍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中能夠看出，其在三四線市場(chǎng)的地位已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)固，繼而開始覬覦大眾點(diǎn)評(píng)的“地盤”。后者目前面臨的處境是，首先要保持一二線城市的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要向三四線城市擴(kuò)張。2014年開始，大眾點(diǎn)評(píng)明確亮出“到三四線城市去”的計(jì)劃，目前已經(jīng)在20多個(gè)城市領(lǐng)先美團(tuán)成為市場(chǎng)第一。

 

　　在市場(chǎng)擴(kuò)張策略上，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)打的是一場(chǎng)攻防戰(zhàn)：一二線城市中，美團(tuán)是攻方，大眾點(diǎn)評(píng)是守方；三四線城市中，大眾點(diǎn)評(píng)是攻方，而美團(tuán)則成了守方。雙方中的任何一方如果出現(xiàn)疏忽，就會(huì)導(dǎo)致顧此失彼的局面。盡管美團(tuán)在覆蓋城市數(shù)量上占優(yōu)勢(shì)，但隨著大眾點(diǎn)評(píng)進(jìn)入三四線城市戰(zhàn)略的開展，出現(xiàn)格局翻轉(zhuǎn)的戲劇性場(chǎng)面也并非不可能。

 

　　互為攻防的競(jìng)爭(zhēng)往往催生惡劣的競(jìng)爭(zhēng)手段。去年大眾點(diǎn)評(píng)在23個(gè)新進(jìn)入的城市中推出低價(jià)電影票團(tuán)購(gòu)；而美團(tuán)則被指責(zé)召集旗下大量員工參與大眾點(diǎn)評(píng)的促銷團(tuán)購(gòu)，以此阻斷大眾點(diǎn)評(píng)與真實(shí)用戶間的接觸，使其營(yíng)銷行動(dòng)失敗，但美團(tuán)對(duì)此予以否認(rèn)；同樣，美團(tuán)也曾指責(zé)大眾點(diǎn)評(píng)組織員工在其平臺(tái)上惡意刷單。雖然此種指責(zé)都未得到證實(shí)，但卻反映出二者之間“城市攻防戰(zhàn)”的激烈程度。

 

　　如果說美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)的這場(chǎng)城市搶奪戰(zhàn)，是一場(chǎng)火藥味兒十足的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)。那么各有靠山的美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)，通過利用背后資源與入口的方式壓制對(duì)方，則是一場(chǎng)沒有硝煙但充滿血腥的“冷兵器之戰(zhàn)”。

 

　　點(diǎn)評(píng)：大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)各有優(yōu)勢(shì)，分界線在二線與三線城市之間。針對(duì)各自優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的攻守，雙方的局部競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。6月12日，在江蘇和湖北，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的員工發(fā)生了沖突，這場(chǎng)事關(guān)兩家企業(yè)生死的城市爭(zhēng)奪戰(zhàn)，在勝負(fù)未分之前，還將會(huì)以這樣的姿態(tài)持續(xù)下去。

 

　　流量入口糾葛背后的巨頭博弈

 

　　正如小國(guó)之間的糾葛背后總有大國(guó)博弈的影子，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)日益激化的矛盾和競(jìng)爭(zhēng)里，同樣摻雜著互聯(lián)網(wǎng)巨頭相互制衡的色彩。美團(tuán)背靠阿里，大眾點(diǎn)評(píng)則仰仗騰訊。騰訊移動(dòng)端兩大用戶入口——手機(jī)QQ和微信成為大眾點(diǎn)評(píng)流量的重要來源。在移動(dòng)支付日漸成熟的背景之下，大眾點(diǎn)評(píng)比起美團(tuán)似乎拿到了一張制勝的王牌。

 

　　雖然阿里巴巴擁有美團(tuán)10%~15%的股份，但二者在業(yè)務(wù)上的融合程度并不高。阿里方面表示，美團(tuán)與阿里巴巴的合作主要是資本層面。美團(tuán)CEO王興也表示，公司短期內(nèi)沒有資金壓力，我們更傾向于獨(dú)立增長(zhǎng)，因?yàn)槭袌?chǎng)足夠大。而同樣被騰訊持有20%股權(quán)的大眾點(diǎn)評(píng)也表示，公司與騰訊之間的合作主要基于產(chǎn)品和入口，業(yè)務(wù)上保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

 

　　不過對(duì)于大眾點(diǎn)評(píng)來說，騰訊的加入無疑為其提供了更大的發(fā)展空間。目前大眾點(diǎn)評(píng)已打通微信支付，從查詢、預(yù)訂到支付，打造O2O閉環(huán)，預(yù)訂業(yè)務(wù)也由間接的傭金轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥默F(xiàn)金流入。數(shù)據(jù)顯示，目前移動(dòng)端交易已經(jīng)達(dá)到整體交易的40%以上，且這一數(shù)字仍在繼續(xù)增長(zhǎng)。大眾點(diǎn)評(píng)能夠獲得騰訊移動(dòng)端兩大核心產(chǎn)品的入口支持，優(yōu)勢(shì)明顯。但美團(tuán)CEO王興似乎對(duì)此持不同看法。

 

　　王興認(rèn)為，人們過于高估了流量入口的價(jià)值。“現(xiàn)在的輿論可能是把微信放到神話的制高點(diǎn)上。微信是通信的入口，它可以承載很多東西，但我不認(rèn)為它能承載所有的東西。還是要看用戶對(duì)它的認(rèn)知究竟是什么，最主要的功能是什么。歷史反復(fù)證明，在一個(gè)巨大的流量平臺(tái)上，如果不是第一級(jí)的功能，而是第二級(jí)、第三級(jí)的話，流量是非常小的。”

 

　　站在旁觀者的角度，王興這番話或許有吃不到葡萄說葡萄酸的嫌疑。但在接入微信入口之后，大眾點(diǎn)評(píng)的表現(xiàn)確實(shí)沒有預(yù)期那么好。2014年5月，大眾點(diǎn)評(píng)獲得團(tuán)購(gòu)入口之后，在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)整體環(huán)比增長(zhǎng)12.8%的情況下，僅取得了8.3%的增長(zhǎng)。原因或許在于入口埋得較深，并非一級(jí)入口，而是在“我的錢包”里。尷尬的數(shù)據(jù)面前，看似無往不勝的“入口論”似乎也經(jīng)不起太多推敲。

 

　　點(diǎn)評(píng)：在自身定位上，裹挾著巨頭利益的美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)，雖然尚且保持著相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作，但也難免由于引入電商、社交等外部資源導(dǎo)致定位出現(xiàn)模糊和偏差。大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)不再是過去的大眾點(diǎn)評(píng)，而美團(tuán)也在向O2O平臺(tái)轉(zhuǎn)型的過程中失去了本來模樣。

 

　　自身定位口碑平臺(tái)與商業(yè)入口

 

　　大眾點(diǎn)評(píng)的身份歷經(jīng)從商戶點(diǎn)評(píng)平臺(tái)到團(tuán)購(gòu)交易平臺(tái)，再到O2O生活服務(wù)平臺(tái)，幾番轉(zhuǎn)型之后，開始變得有些復(fù)雜。在它身上，你既能夠找到尚未褪去的“媒體”屬性，也帶有濃重的電商屬性，同時(shí)在O2O業(yè)務(wù)上的拓展，又讓其變得愈發(fā)接近一個(gè)本地生活服務(wù)平臺(tái)。恐怕連張濤本人也很難準(zhǔn)確地給出一個(gè)定位。

 

　　大眾點(diǎn)評(píng)本身不是社交網(wǎng)絡(luò)，但在與騰訊達(dá)成合作之后，讓平臺(tái)具備了社交屬性，同時(shí)讓平臺(tái)的UGC內(nèi)容有了數(shù)量和質(zhì)量上的提升。張濤認(rèn)為，朋友聚在一起聊天，討論的內(nèi)容經(jīng)常是吃喝玩樂、旅游等，大眾點(diǎn)評(píng)可以把這些內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。如果用戶在朋友圈發(fā)了點(diǎn)評(píng)，就能得到好友的回復(fù)或者贊，這是很好的體驗(yàn)。

 

　　但是在張濤對(duì)未來的設(shè)想中，大眾點(diǎn)評(píng)又是一個(gè)導(dǎo)流平臺(tái)，這又讓其多出一個(gè)新的身份。多重身份交織，加之平臺(tái)對(duì)外宣傳口徑不一，導(dǎo)致外界對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)的身份認(rèn)知愈發(fā)混亂。相比之下，美團(tuán)的定位則相對(duì)清晰。美團(tuán)自始至終主要業(yè)務(wù)都以團(tuán)購(gòu)為主，現(xiàn)在又加入本地生活服務(wù)，所以美團(tuán)給外界的印象更加接近于O2O平臺(tái)。

 

　　美團(tuán)以團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，逐步推演孵化出更多垂直細(xì)分的O2O項(xiàng)目。在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)放緩的情況下，美團(tuán)適時(shí)做出本地生活服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，希望在團(tuán)購(gòu)之外找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

 

　　從一開始，相比大眾點(diǎn)評(píng)，美團(tuán)就離商業(yè)更近一點(diǎn)。無論是做團(tuán)購(gòu)還是切入更多的本地O2O生活服務(wù)，美團(tuán)的首要著力點(diǎn)都是促成“交易”，其后要做的便是如何讓交易變得更為順暢自然。團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)強(qiáng)化了美團(tuán)的交易屬性，使其O2O業(yè)務(wù)開展更為順利。用其戰(zhàn)略與投資副總裁陳少暉的話來說，“美團(tuán)的幸運(yùn)之處在于踩對(duì)了第一步，所以之后的路線也相對(duì)比較清晰。”

 

　　如果將大眾點(diǎn)評(píng)比作一艘游輪，那么美團(tuán)則更像一艘快艇。游輪堅(jiān)固穩(wěn)定，但不易掉頭轉(zhuǎn)型，快艇迅速直接，但時(shí)刻令人揪心。二者在向O2O領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的過程中，呈現(xiàn)出兩種截然不同的企業(yè)文化。大眾點(diǎn)評(píng)的游輪上載滿了一群“小資”，而美團(tuán)的快艇中則搭載著一個(gè)“狼群”。

 

　　點(diǎn)評(píng)：消費(fèi)者上美團(tuán)是為了買一個(gè)理想的團(tuán)購(gòu)券，上大眾點(diǎn)評(píng)是想看看團(tuán)購(gòu)的這家餐廳味道怎么樣。平臺(tái)定位決定了受眾的不同，側(cè)重點(diǎn)差別也較大，所以二者在做本地生活服務(wù)平臺(tái)時(shí)，對(duì)方都是必須面對(duì)的對(duì)手。

 

　　企業(yè)文化狼性VS小資

 

　　有人說大眾點(diǎn)評(píng)的企業(yè)文化更傾向于小資，而美團(tuán)的企業(yè)文化中則充滿狼性，這種差異直接體現(xiàn)在各自的員工身上，這并非一朝一夕形成的。相比誕生于團(tuán)購(gòu)大潮中的美團(tuán)，經(jīng)營(yíng)12年之久的大眾點(diǎn)評(píng)確實(shí)顯得有些過于溫和。

 

　　美團(tuán)的“狼性”是在千團(tuán)大戰(zhàn)中培養(yǎng)出來的。簡(jiǎn)單粗暴的快速擴(kuò)張是美團(tuán)占領(lǐng)市場(chǎng)的主要策略，這種企業(yè)文化一直延續(xù)至今。而大眾點(diǎn)評(píng)是在發(fā)展過程中遭遇到團(tuán)購(gòu)潮的爆發(fā)，被迫卷入充滿狼性的競(jìng)爭(zhēng)之中，從溫和到野蠻自然需要一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程。

 

　　2014年，張濤在內(nèi)部年會(huì)上宣布開始二次創(chuàng)業(yè)，公司開始轉(zhuǎn)向“狼性文化”。他重新梳理了公司人員結(jié)構(gòu)并優(yōu)化了各方面的工作流程。此后，大眾點(diǎn)評(píng)除繼續(xù)保持一二線優(yōu)勢(shì)外，三四線城市不斷快速增長(zhǎng)，并拓展了多項(xiàng)新業(yè)務(wù)——餐廳在線預(yù)訂、酒店、電影及海外市場(chǎng)等。但對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)這樣一家有著數(shù)十年積累和發(fā)展的公司，想要實(shí)現(xiàn)完全轉(zhuǎn)型并非易事。

 

　　正如狼群需要一個(gè)頭領(lǐng)，狼性文化形成的關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)中的決策者和領(lǐng)袖，素以狼性執(zhí)行力著稱的美團(tuán)網(wǎng)COO干嘉偉，曾被視作美團(tuán)最大的財(cái)富之一。正是干嘉偉的加盟，讓美團(tuán)的地推部隊(duì)能夠迅速?gòu)牟菝щA段進(jìn)入野戰(zhàn)軍作戰(zhàn)時(shí)代。于是，大眾點(diǎn)評(píng)也在2015年做出了人事調(diào)整。與干嘉偉有著相似經(jīng)歷的前阿里副總裁呂廣渝正式加入大眾點(diǎn)評(píng)，負(fù)責(zé)交易平臺(tái)業(yè)務(wù)和整體銷售運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)。

 

　　人事變動(dòng)或許能夠?yàn)榇蟊婞c(diǎn)評(píng)注入些許狼性血液，但與在狼群中成長(zhǎng)起來的美團(tuán)相比，“小資”已久的大眾點(diǎn)評(píng)一反常態(tài)地開始大肆鼓吹狼性文化，既顯得有些不倫不類，又給人虛張聲勢(shì)之感。誰更像狼，看來只有在戰(zhàn)場(chǎng)見分曉了。

 

　　點(diǎn)評(píng)：來自美團(tuán)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)給了大眾點(diǎn)評(píng)很大的危機(jī)感。大眾點(diǎn)評(píng)要從“慢公司”變“狼性”公司，這是要加快節(jié)奏的征兆。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)講究“唯快不破”，突然快起來的大眾點(diǎn)評(píng)即將與美團(tuán)迎來一戰(zhàn)。

 

　　結(jié)語(yǔ)沒有老三的市場(chǎng)

 

　　正如大眾點(diǎn)評(píng)CEO張濤所言，“O2O的市場(chǎng)空間很大，像四年前的電商，但機(jī)會(huì)要遠(yuǎn)高于電商。”無人不垂涎于這塊誘人的蛋糕，但任誰也不可能一口吃成個(gè)胖子。美團(tuán)的胃口很大，一番狂吃海喝之后難免消化不良。與合作伙伴共同揮舞著刀叉的大眾點(diǎn)評(píng)，也逐漸開始放下紳士的做派。一般而言，市場(chǎng)能夠同時(shí)容下兩個(gè)巨人，但卻容不下太多中小體量的玩家。在這場(chǎng)O2O決戰(zhàn)結(jié)束之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)為什么“老大老二打架，受傷的總是老三”這句俗語(yǔ)，總能夠不差毫厘地得到應(yīng)驗(yàn)。