拼搏了七年卻還沒有實現盈利，這是讓當當和卓越都十分痛苦的現實。

　　1999年11月，當當網正式開通。隨后的2000年，卓越網成立，主要面向客戶提供圖書、音像、軟件等產品。在7年的時間里，雙方開始了競爭和探索。雖然當當暫時領先，但雙方都未實現盈利。

　　是商業模式問題還是競爭強度過大？當當和卓越仍在艱難地求索。在中國互聯網經濟中門戶網站、即時通訊等均實現盈利好多年后，這塊最能體現“長尾理論”的領域似乎成了中國互聯網經濟獨有的“黑洞”。

　　曲折的生存之路

　　事實上，當當一直保持著營收快速增長的態勢，據當當網總裁李國慶透露，當當每年增長100%。目前，中國網民的10%都是當當的顧客，約有1200萬。

　　當當也想出了很多招數發揮網絡平臺的優勢。如自動給用戶進行個性化推薦，用戶要買一本西藏旅游的書，當當會告訴用戶買了這本書的人還買過什么書。這技術復雜有效，據當當內部人士透露，每改一次運算邏輯，銷售額就會提升10%。同時還包括追蹤銷售，當當一個月可以發八百萬封電子郵件，給顧客發送訂閱信息等。

　　在人民網的論壇上李國慶曾表示，現在都舍不得給顧客默認開一張發票，只要用戶沒選要發票當當就不給，因為如果默認給發票的話，算上寫發票的人工費，或者機打發票的成本，以及物流費用，當當發現每年要多花近40萬元。

　　但是當當需要承受的是，消費者有一半人忘了選要發票，過后又有四分之一的人，給客服打電話要發票，當當又需要進行郵寄。

　　與當當網的B2C大戰中，卓越網一直處于不利地位。在被亞馬遜收購三年后，經過痛苦的磨合，落后當當較多的卓越終于全面推動大規模擴張計劃。

　　卓越網總裁王漢華2005年4月上任以來，一直在潛心推動卓越網的轉型。

　　卓越網賴以起家的模式是，專注在圖書音像產品領域，“精選產品、減少品種”。業內人士表示，這一模式的優勢是，在動用較少的資金和資源下，能相對保證產品質量和服務，在管理執行上的效率較高，但不利擴張。

　　去年10月，卓越網開始了大規模改版，新的平臺界面與亞馬遜保持一致。“卓越要做大而精，”王漢華當時對《第一財經日報》表示。卓越已經把商品種類拓展到十幾大類，而且仍將拓展商品種類，其招商活動一直在繼續。

　　卓越網推出了一系列新功能。如“最佳組合”，它以卓越網消費者的購買記錄為基礎，采用亞馬遜公司的平臺技術與網絡系統，分析研究消費者的購物需求，進而為客戶推薦適合商品。15天無條件退貨、圖書預覽、一站式結賬等技術也全面上線。

　　在物流方面，卓越通過巨大投資和努力，構建了308個城市貨到付款的體系，以期與發展勢頭迅猛的當當網一決高下

　　可卓越仍需較長時間才能追上當當。從商業模式上講，當當已經構筑了一個更符合亞馬遜在美國的模式——一個全品種的，以圖書為主的電子商務的B2C平臺。“如果2004年亞馬遜沒有收購卓越，而是收購了當當，可能今天卓越已經不存在了。”卓越內部人士感嘆。

　　兩難的亞馬遜模式

　　目前，亞馬遜擁有商品種類3000多萬種，由于單品利潤高、物流先進、網上信用卡支付普遍，因此比中國同行的日子過得滋潤得多。

　　當當網是最早在中國學習亞馬遜的互聯網公司，現在卓越也在跟進。但選擇亞馬遜模式，隨之而來的就是庫存、配送、銷售和管理成本的攀升。

　　卓越網高層表示，當當與卓越競爭第一點拼的就是供應鏈。如何使一本書從供應商手里，最快到達網站系統，包括從倉儲的庫房到頁面的系統，如何讓消費者很快看到，并送達消費者手里，這是網絡書店面臨的真正挑戰。

　　庫存也是巨大的挑戰，如果一本書需要在北京、廣州和上海的庫房各備50萬元的存貨才能保證將書在5天內送達的話，而一年的周轉只有一次、兩次或者三次的話，現金流將會出大問題。卓越的創始人陳年早期將卓越定位為精品路線，就是為了減少商品種類，壓縮庫存成本。

　　而當當網的多次融資就是為了進行基礎設施建設。目前，當當網再次發出融資信號，自認估值10億美元。而這也是當當網第四次融資行動。

　　雙方圍繞下調送貨費用的競爭，極為慘烈。卓越網甚至推出一定時期內的貨物免費上門。而當當網為了應對，也推出全場運費一律2元。

　　物流吃掉了他們大部分的利潤。

　　在中國復制亞馬遜模式的難度還在于，目前，中國圖書音像業供應鏈并不成熟，要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時是不太可能的。

　　規模和成本的悖論

　　自從三年前被亞馬遜收購以來，卓越網到底要不要朝著母公司的方向轉型，亞馬遜總部和卓越創業團隊僵持了很長時間。卓越創始團隊堅持原來“小而精”的圖書音像戰略，而亞馬遜希望按照其在美國的成功模式，增加銷售產品的品種。這拉大了卓越與當當的差距。

　　當當卻在咬牙堅持亞馬遜模式。低價與規模成為當當網最為看重的兩大法寶。

　　按照當當網的數據，目前當當網已經經營了20萬種圖書、上萬種CD/VCD及眾多的游戲、軟件、上網卡等商品，是中國經營商品種類最多的網上零售店。從2006年起，當當網開始業務拓展之路，從原有的圖書音像業務，向家具百貨等業務領域擴展。據了解，目前百貨業務占據當當網總收入的40%左右。

　　在價格上，當當網則與沃爾瑪類似，堅持低價，并為此開發了一套智能比價系統。這套系統能夠對網上各個競爭對手的產品價格進行掃描，一旦發現低于當當網同類商品價格就會自動調整，將自身商品價格調至比對手低。

　　當當網的物流一直是第三方模式。當當網在全國66個城市與100多家民營快遞公司結盟，這些快遞公司都有專門的送貨員騎著單車送貨上門，被稱作“單車上的物流”。

　　與此同時其運營成本也在急劇增加，新物流中心的建設成本、物流中心之間的協調成本等隨著規模的擴大不斷攀升。

　　卓越更是如此。近期有傳聞稱，卓越網去年的收入在1.8億元人民幣左右，而虧損則高達收入的一半。這些虧損出自需要彌補的各個短板上：如過分追求垂直統一管理，導致削弱本地競爭力；基礎建設不夠；與中國團隊的文化摩擦……

　　如亞馬遜收購卓越網之后，為解決貨源問題，卓越網開始與全國各地的新華書店合作，以豐富卓越網的貨源。但問題也隨之產生，即網上信息與實際倉儲情況脫節——在網上能夠看見這本書，點擊進去卻發現它處于缺貨狀態。卓越網無法控制新華書店的倉儲情況。

　　所以，卓越需要在后臺供應鏈管理中，進行技術改造，增建物流中心，這就是成本增加的原因之一。

　　一個怪圈是：B2C網站一旦規模做大，其管理、物流、人員成本也隨即增加，而且，當當網和卓越網之間的激烈競爭，進一步提升了成本。未來如何實現規模與利潤的平衡，將是困擾他們的重要問題。